Gestión aeroportuaria (IV): ¿Hacia un modelo híbrido?

Seguimos con nuestra serie de posts sobre gestión aeroportuaria y transporte aéreo, esta vez hablaremos de las aerolíneas de bajo coste. Durante las últimas semanas se ha producido mucho ruido en los medios de comunicación sobre este tipo de aerolíneas, básicamente en dos frentes: un debate muy sensacionalista, animado interesadamente por determinados sectores de la industria, sobre las operaciones de Ryanair y el creciente dominio del tráfico de bajo coste en España, que según las últimas estadísticas del Ministerio de Indústria ha llegado hasta el 60% del total del tráfico en el país. Además, la Camara de Comercio de Barcelona ha informado que el aeropuerto de Barcelona ha superado a Madrid en tráfico de origen-destino, lo que demuestra el potencial del mercado local en Barcelona, pero no deberíamos caer en el clásico error de pensar que más tráfico siempre es mejor, independientemente de su calidad, tipología o retorno económico.

Dicho esto, quizá se debería dar una vuelta de tuerca más al debate e ir más allá del típico análisis “aerolíneas de red versus aerolíneas de bajo coste”. Entre el negro y el blanco hay grises, los aeropuertos que sepan jugar con los grises llegarán a ser competitivos y aportar su granito de arena al desarrollo socio-económico de las regiones. Seguidamente, pues, reproducimos el artículo publicado el pasado 23 de septiembre de 2012 en el periódico La Vanguardia sobre los modelos de negocio de aerolíneas híbridas:

¿Un modelo híbrido?

Las estadísticas de tráfico aéreo más recientes demuestran un creciente dominio del modelo de bajo coste en España. Sin embargo, más allá de Ryanair, cada vez es más difícil determinar qué aerolínea tiene un modelo de negocio estrictamente de bajo coste. En los noventa, la desregularización y la liberalización del mercado del tráfico aéreo conllevó la diferenciación de dos grandes modelos: el bajo coste y las aerolíneas en red, las antiguas aerolíneas de bandera. El paso del tiempo, el aumento de los costes asociados al combustible y la presión de la crisis económica han hecho que unos aprendan de los otros y que cada vez más compañías caminen hacia una cierta convergencia aplicando modelos de negocio híbridos. Encontramos varios ejemplos entre las compañías de bajo coste. Por ejemplo, AirBerlin con sus hubs en Palma de Mallorca y en Berlín, así como su reciente entrada en la alianza OneWorld, Vueling ofreciendo vuelos de conexión en Barcelona y un creciente enfoque hacia el pasajero de negocios o EasyJet que volverá a asignar asientos. Entre las aerolíneas en red también encontramos ejemplos. Iberia alimenta sus vuelos intercontinentales de Barajas con Iberia Express y SAS se apoya en Blue 1 para potenciar sus hubs en Copenhague y Estocolmo. Sin embargo, los objetivos de estas aerolíneas siguen siendo distintos, especialmente desde el punto de vista geográfico. El negocio de las aerolíneas de red se focaliza en el largo radio y el del bajo coste se limita al ámbito continental, ya que las largas distancias no permiten una utilización intensa de la flota y requieren de un nivel de confort que estas compañías no pueden proporcionar. Esto tiene importantes consecuencias para el nivel de conectividad de las regiones.

La definición de estos nuevos modelos de negocio híbridos puede abrir oportunidades en Barcelona. En primer lugar, creando nuevas vías para generar tráfico e ingresos para el aeropuerto. Un buen ejemplo es la propuesta del aeropuerto de Milán-Malpensa, que tras la marcha de Alitalia y Lufthansa-Italia ha lanzado la plataforma ViaMilano, la cual facilita a los pasajeros conectar entre vuelos de compañías distintas o de la misma compañía cuando esta no ofrece el servicio de conexión. Y es que el entorno actual permite también a los gestores de los aeropuertos desarrollar estrategias más proactivas.

En segundo lugar, tras la caída de Spanair y del creciente dominio del bajo coste en el aeropuerto, está claro que difícilmente Barcelona podrá desarrollar un hub en el sentido estricto. Sin embargo, esto no significa estar fuera del juego, así lo demuestran las varias rutas conseguidas por el Comité de Desarrollo de Rutas. En este sentido, con el objetivo de beneficiarse de nichos de mercado existentes entre regiones urbanas de tamaño mediano, muchos aeropuertos ya aprovechan las crecientes posibilidades ofrecidas por los aviones más eficientes y pequeños, los cuales permiten enlazar aeropuertos de difícil conexión con el modelo tradicional. De esta manera se explica el nacimiento de lo que algunos ya denominan los hubs de nueva generación, como el aeropuerto de Dusseldorf. En conjunto, la evolución de los modelos de negocio en el transporte aéreo quizá no ofrezcan la estabilidad del pasado, pero sí permiten apostar por opciones que antes no eran posibles.

Pere Suau-Sanchez

Publicado originalmente junto con Keith Mason en La Vanguardia, 23 de septiembre de 2012

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